Top 100 : « Nous avons répondu présents à nos objectifs de résultats sur l’ensemble du réseau »

Pierric Bouleau : Globalement, 2024 n’a pas été une bonne année pour la consommation des produits frais et des fruits et légumes, en particulier. Elle a été marquée par des météos un petit peu décalées, avec donc des décalages tant côté production que côté consommation, lesquelles ont été plutôt en recul. Néanmoins, nous avons quand même tiré notre épingle du jeu dans ce contexte, car nos projets étaient bien en place et les pistes de développement étaient bien posées. C’était une année davantage de contraintes à gérer que porteuse de croissance de forte activité.

Franck Andrieux : À cette météo anormale se sont ajoutés des JOP qui promettaient un peu d’embellie pour l’activité parisienne - ce qui n’a pas forcément été le cas en restauration - et un contexte d’incertitude en raison d’un climat social et mondial compliqué, un contexte politique en France incertain (législatives).

Le moral des Français n’était pas forcément au rendez-vous de la consommation. Sur la partie restauration, Creno a fait son objectif mais nous avons un peu plus souffert du fait de l’inflation qui s’est poursuivie.
La restauration commerciale chaînée a été beaucoup plus dynamique, d’une part, grâce aux actions de nos clients (changement de cartes, nouveaux concepts), d’autre part, grâce à l’accompagnement et à la dynamique commerciale de la communauté Creno.

En 2024, nous avons, par exemple, mis en place des groupes de travail réunissant l’ensemble des équipes commerciales dans lesquels nous invitons des clients à venir partager leurs problématiques, leurs attentes, dans telle ou telle région.

F.A. : Pour nous, hormis les marchés récurrents, l’année 2024 a été une année plutôt calme en termes de renouvellement de marchés.
En 2024, certains dossiers majeurs ont été prolongés pour des raisons propres à nos clients. Nous avons eu malgré tout à traiter une consultation importante en restauration collective qui s’est traduite par un succès dans la région du Sud-Est.

P.B. : C’est une belle réussite, car le plus souvent les fournisseurs en place font du bon travail, sont connus des équipes et cela depuis plusieurs années. Ouvrir des marchés à de nouveaux fournisseurs est un gage de reconnaissance de notre savoir-faire, de notre professionnalisme, des outils de différenciation et des valeurs d’entreprise qui sont portées et animées. C’est avoir su créer la confiance d’un nouveau partenariat.

F.A. : Globalement, le réseau finit l’année 2024 en croissance de 2,3 % en valeur. La partie fruits et légumes enregistre 2 % de croissance. La marée fraîche souffre d’une forte concurrence du surgelé, de la pression des prix en frais et enregistre un recul de 6 %. Ensuite, on note des croissances à 2 chiffres sur des activités qui sont complémentaires mais pas forcément déployées chez tous les affiliés. C’est le cas de la viande ou du BOF.

F.A. : La conquête de nouveaux business, c’est sûr !

P.B. : Nous avons répondu présents à nos objectifs de résultats sur l’ensemble du réseau dans un contexte qui n’était pas forcément gagné d’avance. En 2024, nous étions sur l’avant-dernière année de notre plan stratégique CAP 2025 et le déploiement de nos projets majeurs avec des succès réels. Le projet le plus structurant était peut-être le déploiement de la démarche « Engagé RSE » délivrée par l’Afnor avec une labellisation attendue en décembre 2025. Il y a une très bonne dynamique pilotée par l’équipe Système des organisations/Qualité du réseau qui vient déployer les systèmes au sein de l’ensemble des sites et avec l’ensemble des dirigeants.

Plusieurs chartes et engagements ont également été signés, notamment la charte Achats responsables, la charte Relations fournisseurs et achats responsables (RFAR).

Nous avons formé notre responsable RSE à l’animation de la fresque du climat et de la biodiversité. Ce dernier sensibilise les équipes de nos affiliés aux enjeux de la RSE au travers de l’animation de ces fresques et nous le proposons également à certains de nos clients afin de partager des moments de réflexion et de projection.

Nous avons aussi mis en place un partenariat avec Apilab qui évalue la biodiversité et l’impact des activités humaines sur l’environnement des pollinisateurs avec l’installation de ruches en production.

L’année 2024 a été également une année riche pour le réseau Creno dans les accompagnements des projets d’entreprise ; c’est la force du réseau de savoir et de pouvoir accompagner la reprise d’une entreprise par son dirigeant pour notre affilié du nord de la France, ou de soutenir telle ou telle entreprise en situation de retournement ; ces accompagnements prennent de multiples formes, de conseils et/ou de ressources financières.  

F.A. : Pas de surprise sur les résultats du bilan carbone, lequel a été réalisé à l’échelle du réseau et pour chacun de nos affiliés. Le poste numéro 1 en termes d’émissions d’équivalent CO2, reste le poste alimentaire. Il pèse de 40 à 80 % des émissions par dépôt, 80 % étant le score d’un de nos adhérents qui a des activités de produits industriels transformés. Le deuxième poste d’émission concerne le fret, donc toute la partie logistique, carburant, etc.
Maintenant que nous connaissons notre point de départ, nous sommes en cours de validation de la trajectoire de réduction et des actions qui en découlent.
Par exemple, nous avons validé que tous les affiliés du réseau obtiennent la charte Objectif CO2 pour limiter notre impact au niveau du fret.
Autre exemple, Balicco dans le Sud-Est a recouvert la totalité de son parking en panneaux photovoltaïques. Et nous avons toujours notre stand du Sirha qui est un stand recyclé, réutilisé en partie au siège de la centrale et qui sera recyclé dans deux ans.
 

P.B. : En lien avec cette politique RSE, nous avons mis en place depuis deux ans des rendez-vous stratégiques avec nos fournisseurs. L’objectif étant de sortir du quotidien de nos affaires et de se projeter à 5 ou 10 ans pour mieux comprendre les enjeux du réchauffement climatique sur leurs activités.

Ce qui ressort de plus en plus aujourd’hui, c’est que demain, à l’échelle mondiale, il y aura probablement moins de marchandises disponibles par rapport à la consommation. Tous les grands acteurs nous disent « vous devez contractualiser, vous devez engager des volumes, vous ne pouvez plus jouer le rôle du grossiste opportuniste capable de trouver à tout moment une palette sur le Min de Rungis ». Nous avons dû réaliser quelques rendez-vous stratégiques de fournisseurs actuellement avec l’ensemble des équipes. Des rendez-vous où nous allons en comité de direction, car ce n’est pas uniquement les missions du pôle des achats. Nous sommes sur une logique de construction business probablement différente de ce qui existait auparavant.
 

P.B. : Nous sommes sur la dernière année du plan stratégique Cap 2025, et donc nous travaillons dès à présent sur les prémices de Cap 2030. Nous avons posé depuis 10 ans les bases d’un groupe qui est solide sur ses piliers, sur ses outils, sur ses équipes et qui doit maintenant accélérer.

Nous devons travailler fortement sur la vie du réseau dans le fonctionnement des organisations. C’est pourquoi nous avons fait évoluer la gouvernance du groupe. Il existe dans le groupe Creno, deux entités, deux business models totalement différents : d’une part, la structure porteuse forte qui est Creno Impex, qui est la structure de négoce qui vend et achète des produits, d’autre part, la structure du réseau d’affiliation qui est Creno Services et Prestations au service des affiliés.
Jusqu’à présent, nous avions un seul président pour deux structures, en l’occurrence France Ame, Président du groupe Ame HASLE dans l’Ouest. Et dans le cadre de l’accélération du projet stratégique, France Ame a souhaité dissocier les deux présidences des deux sociétés. Les élections se sont déroulées en juin 2025.

France Ame conserve la présidence de la structure Creno Impex, et Stéphane Jean-Baptiste, qui est P-DG du groupe Charlet, dans le Nord, a pris la présidence de Creno SP. Stéphane Jean-Baptiste va contribuer à la nouvelle dynamique du réseau des affiliés dans toutes ses dimensions.
La vie du réseau est un point important. Il s’agit d’entrepreneurs indépendants qu’il faut arriver à fédérer, à rendre de plus en plus collectifs dans leurs actions. Il y a un axe fort de développement qui passe par la couverture géographique, entre autres.

Nous voulons également accélérer la performance à l’achat. Nous allons aussi probablement développer un accompagnement plus fort de nos affiliés sur leur propre territoire, toujours avec la même logique : plus ils sont forts sur un territoire, plus ils rayonnent, plus le réseau rayonne localement et nationalement. Quand un affilié fait un bon travail dans son coin, cela a forcément des échos positifs dans nos propres organisations.
Et bien sûr, nous ne lâchons rien sur la partie RSE. Nous ne lâchons rien sur les démarches qualité de certification. Cap 2030 doit porter ce nouveau projet dans les questions de gouvernance, d’organisation et d’accélération. Il sera probablement travaillé d’ici la fin d’année ou le début de l’année prochaine avec les équipes en place.

F.A. : Autre projet majeur de notre plan stratégique, le déploiement de notre pilier de communication « Unissons tous les possibles ». Au cœur de la filière, nous avons en tant que distributeur une responsabilité importante entre l’amont et l’aval. Nous sommes le trait d’union entre la production et nos clients. Dans ce cadre, nous souhaitons donner la parole à des acteurs clés de la filière sur des thématiques essentielles à cette dernière.
Nous lancerons donc à la rentrée une campagne sur les réseaux sociaux pour sensibiliser, impliquer, partager les enjeux de nos métiers, de la filière.
Tout cela accompagné par le lancement d’un nouveau site internet institutionnel… 
 

(article extrait de Zepros Distributeurs RHD 23 - Spécial Top 100 - Edition 2025 téléchargeable ici)