« Big Mamma est une histoire forte de croissance » 

Nous avons réalisé deux ouvertures en mai, à Berlin et Mexico City, qui nous portent à 37 restaurants au total. Nous sommes présents dans 10 pays et comptons 2 700 collaborateurs. Nous avons beaucoup grandi. L’année dernière, nous avons ouvert 7 restaurants : 2 à Barcelone, 1 à Manchester, 1 à Birmingham, nous avons renforcé Berlin et nous sommes implantés à Dubai en fin d’année. Nous avons également rouvert à Paris alors que cela faisait quatre ans que nous ne l’avions pas fait. Big Mamma continue à être une histoire forte de croissance. 

En effet, c’est le premier restaurant ouvert dans le cadre d’une licence avec un partenaire : Javier Romo Aramburo qui détient le groupe Dinar. C’est un passionné de restauration qui opère déjà une quinzaine de restaurants au Mexique. Nous avons travaillé près d’un an avec lui dans l’idée qu’il en ouvre au moins 4 autres. C’est tout nouveau pour nous et très excitant. Cela ouvre de superbes opportunités de développement. 

Nous continuons, bien sûr, à ouvrir des restaurants très « bespoke », spécifiques, et uniques mais, depuis deux ans, nous développons des marques propres à Big Mamma. Nous en avons travaillé deux : Gloria et Popolare. La première déploie, désormais dans 6 établissements, une cuisine milanaise, plus élaborée avec un design haut de gamme. Popolare, de son côté, apporte un esprit de cantine italienne populaire. Nous en avons à Manchester, Barcelone, Madrid, Paris, Londres, bientôt Berlin. Quand on grossit de 7 à 8 restaurants par an, cela permet de ne pas épuiser la créativité et d’améliorer à chaque ouverture les concepts. Nous sommes en train de faire la même chose avec deux autres marques : La Bellezza et Edmondo. 

L’ADN n’a pas bougé d’un pouce. Ils ne sont pas venus pour nous changer mais pour nous faire accélérer, nous montrer que nous pouvions penser encore plus grand. Ils nous ont apporté leur connaissance de l’international. Si nous allons aux États-Unis aujourd’hui c’est grâce à eux. Ils nous apportent des process grâce à leur assise QSR très forte, ils ont beau coup de masterfranchises. Nous prenons le bon de cela. Quand on a 37 restaurants, que l’on sert 20 000 clients par jour, il n’y a pas de mystère, on ne peut pas reposer uniquement sur le talent des équipes. Depuis 2023, cela a été un vrai accélérateur. 

Le modèle n’a pas changé malgré la croissance. Les produits italiens viennent de producteurs que nous connaissons et pas de plateformes d’achats. Nous travaillons en direct avec 270 producteurs transalpins. Le gros enjeu a été de scaler ce modèle, mais aussi et surtout que tous les achats ne provenant pas d’Italie soient sourcés en local. Il a fallu créer des écosystèmes autour de nos restaurants. Grâce à McWin, nous avons aussi beaucoup progressé en interne dans notre capacité à tirer parti de notre pouvoir de négociation, dans nos relations avec les fournisseurs, dans la façon dont on fait les appels d’offres… Nous avons gagné en efficacité, nous nous sommes professionnalisés. 

Il y a dix ans c’était bon, pas cher, servi avec le sourire dans un endroit de dingue. C’était ça la formule. C’est toujours le cas mais amplifié. À raison, nos clients veulent le meilleur. Nous devons nous adapter à leurs attentes. Un client peut souhaiter des choses différentes au même endroit. Chez Popolare Paris, au déjeuner, nous sommes en compétition avec la boulangerie, c’est du grab and go. En trente-cinq minutes le client veut s’asseoir, avoir une pizza et un café. Le tout entre 17 et 20 €. La vitesse au déjeuner est une clé du métier. Le soir, il veut vivre une expérience, le temps à table n’est plus le sujet. Mettre le client au centre, c’est écouter cela. Pour les dix ans de Big Mamma, nous avons remis la pizza à 5 € chez Popolare pendant une semaine. Cela a apporté une énergie de dingue. D’où l’idée de proposer la Margarita à 9,90 € et de baisser les prix de 20 %. Nous devons augmenter la fréquentation d’autant sinon cela ne tient pas. On prend le pari que nos clients répondront à l’appel et viendront plus souvent. Nous sommes animés par l’idée que le jour où l’on arrête de se remettre en question on est mort. 

D’un point de vue opérationnel, nous lui avons vraiment donné de l’indépendance. Juliette Euzenot (directrice générale Napoli Gang, NDLR) et son équipe s’occupent complètement de cette partie afin de développer la marque. Le service à table et le delivery sont deux mondes très différents que nous avons eu du mal à gérer de front. Il y a eu un sujet autour de la rentabilité. Nous étions à un flat plus, nous sommes redevenus positifs depuis un an. Nous avons revu les process avec le prisme Big Mamma donc sans toucher la qualité des appros. On a abattu un travail énorme. Et là nous avons rouvert un Napoli Gang il y a quelques mois à Issy-les-Moulineaux avec quelques couverts. C’est le seul avec des places assises. Nous relançons un cycle de développement. 

Les États-Unis sont un énorme axe de développement. Nous allons aussi ouvrir en Europe : à Londres et Berlin en fin d’année. Dans les enjeux, il y a également celui de faire évoluer nos restaurants existants. C’est très excitant de s’inscrire dans un cycle de dix ans pour faire de nos établissements des institutions.