[Top 100] « Rendre accessible au plus grand nombre la meilleure des nourritures »

Le redémarrage a été extrêmement dynamique. Dès la reprise, en juin 2021, nous sommes passés au-dessus de 2019 ! L’activité est demeurée très forte en septembre. Cela a d’ailleurs été assez tendu en termes de gestion des équipes et de remise à niveau des prestataires. Cette forte activité s’est poursuivie sur le reste de l’année 2021 et ne se dément pas sur ce premier semestre 2022. Au global, le chiffre d’affaires 2021 s’inscrit à - 4 % par rapport à 2019 sachant que nous avons enregistré entre +  20 % et + 25 % sur le second semestre, soit un quasi-rattrapage du premier semestre.
La boulangerie-pâtisserie, contrairement à d’autres segments, a continué sa croissance naturelle au travers du Covid et a affiché des performances exceptionnelles. Nous avons eu beaucoup de chance d’avoir cette clientèle. 
À la reprise, le pari que nous avions fait pendant la crise, tant sur l’évolution de l’offre que sur la présence et le maintien du contact et de la relation commerciale, s’est révélé très payant. Nous avons ainsi fidélisé de nouveaux clients et nous avons gagné certaines enseignes et de grands comptes tels Class’croute, Pokawa, Pitaya, Courtepaille, Buffalo Grill, Newrest, Taster, ainsi que 200 résidences Colisée qui ont souscrit à notre solution digitale e-Quilibre. Nous avons également proposé notre service One Stop Delivery à beaucoup de nos clients existants. La moitié de notre croissance en restauration commerciale en 2021 s’est réalisée sur les fruits et légumes. Nous n’avons pas eu uniquement une approche de cost-killing durant la crise. 
Nous avons changé de modèle et nous avons investi dans notre restructuration logistique, dans la présence terrain de nos forces de vente et dans notre solution e-Quilibre. Et nous avons aussi beaucoup investi dans les stocks pendant la crise. Cela nous a permis de tamponner tout ou partie de l’inflation quand celle-ci est arrivée. Grâce à notre modèle logistique, nous pouvons offrir une équation économique améliorée. Nous sommes entrés dans la crise du Covid comme distributeur, nous en sommes sortis en tant qu’entreprise de services et de solutions.

À fin février, nous étions sur une inflation qui se situait entre 2 % et 4 %, laquelle n’était pas linéaire pour tous les produits. L’huile de tournesol, le bœuf ou la volaille ont flambé dès le début de l’année, avec des hausses de 20 % et même 30 %. Aujourd’hui, nous sommes passés à un mode de négociations quotidiennes, entre + 5 % et + 9 % selon les familles de produits, sans savoir quand cette inflation va être jugulée. 
Face à ces situations d’inflation et de pénuries, il nous faut jongler, faire bouger des lignes pour trouver des espaces d’agilité avec nos clients, pour garantir de la matière, pas forcément avec une marque ou une référence définie mais avec un système de choix permettant, dans un délai respectable, de ne jamais mettre nos clients en rupture sèche.
Pour assurer la viabilité de cette chaîne, il ne faut pas chercher des effets d’aubaines, ni des rapports de forces, il faut, tous ensemble, faire preuve de compréhension et de calme afin de trouver des solutions et passer cette période particulièrement difficile pour tout le monde.
 

Nous avons toujours eu une politique sociale généreuse, et puis, nous avons entamé, il y a déjà un moment, un chantier approfondi sur l’organisation du travail. Tout en garantissant le pouvoir d’achat des salariés, il faut faire en sorte que l’avenir ne soit pas hypothéqué par des hausses de coûts salariaux, et améliorer la performance économique et opérationnelle de l’entreprise.
Nous avons recruté très fortement depuis le début de l’année, via notamment beaucoup de cooptations, mais il nous manque encore aujourd’hui entre 150 et 200 personnes, essentiellement dans la logistique, et au commerce sur le terrain. Nous favorisons également beaucoup les promotions et la mobilité internes. Nous avons plus de 300 personnes qui ont ainsi changé de vie professionnelle en interne chez Transgourmet cette année. 
Enfin, dernier argument, loin d’être négligeable : notre plan de développement durable. Issu de Coop et baptisé « Des Paroles aux Actes », il compte 22 engagements en France qui s’appliquent de 2022 à 2026. Et nous constatons que la mission des entreprises prend une dimension critique, avec des partis pris, et que c’est une attente très forte chez les jeunes. La nôtre est de rendre accessible au plus grand nombre la meilleure des nourritures.
 

En 2022, nous souhaitons développer et améliorer la performance de l’offre. Compte tenu des soucis de disponibilité des produits, nous voulons repenser et renforcer notre category management afin qu’il devienne encore plus pertinent. Peut-être devrons-nous restreindre certains produits. Nous entendons ainsi garantir la disponibilité de notre assortiment. Cela, bien sûr, de façon vertueuse et passant par nos marques Transgourmet Origine, Natura, Plant-Based et par nos 3 500 à 4 000 offres de produits locaux.
Notre deuxième axe concerne l’innovation et la digitalisation. Nous allons rehausser le niveau de nos applications digitales, et nous préparons de nouveaux services digitaux au bénéfice d’une meilleure expérience client. Nous allons accélérer la mutation logistique au niveau national. Notre entreprise fonctionne à H24 désormais et, dès lors, nous allons investir dans des sites, des structures, de la massification, de la mécanisation, du remodling d’entrepôts, de la traçabilité digitale.