[Top 100] « Répondre aux besoins du client en mode serviciel »

Au fur et à mesure que les achats, qui sont communs entre Carrefour et Promocash, connaissent des négociations qui permettent de baisser les prix, nous le faisons. Nous avons déjà commencé à le faire dans les catégories huiles et produits laitiers. Nous ne sommes qu’au début de l’histoire de la baisse des hausses des prix qui va s’accélérer en juillet et surtout à la rentrée.

Plutôt très bien. Nous avons une évolution de nos volumes de 5  %, globalement, ce qui est conforme à nos objectifs. Au-delà de la santé du marché, nous avons beaucoup de leviers internes qui nous permettent de revenir dans la bataille. 
En ce qui concerne les catégories, nous avons une vélocité qui est un peu plus faible en restauration traditionnelle, voire avec des pertes de volumes à certains endroits. À l’inverse, la restauration rapide, les burgers et la street food explosent. La boulangerie-pâtisserie progresse également, avec néanmoins un ralentissement par rapport à ce que l’on a pu connaître depuis dix-huit mois, en raison notamment de la hausse du coût des énergies. Le vin reste une catégorie difficile, avec un report vers les bières et les softs.
 

Nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 1,223 Md€, en progression de 17,4 % par rapport à 2019. Nous avons servi plus de clients, avec un chariot plus important, aidé par environ 8 % d’inflation, et avec plus d’articles par chariot. Notre priorité est de pérenniser notre actif principal que sont nos franchisés. Nous avons donc fait des choix et nous avons plutôt bien tenu la rentabilité. À noter la poursuite du développement de la force de vente, avec davantage de commerciaux chez nos franchisés, animés par un programme national, qui constitue un levier de notre croissance.

Nous avons ouvert 4 magasins l’an dernier dont Nantes-Feydeau et Arras. Nous avons également procédé à des remodlings telle Chartres. Nous allons ouvrir deux magasins cette année : Bourg-Saint-Maurice et Sens, deux autres suivront dans l’année. Deux également, en 2024, l’un dans l’Est, l’autre sur la Côte d’Azur. Notre objectif de croissance reste inchangé. Nantes-Feydeau est notre modèle le plus innovant avec un magasin de proximité et de services. Les clients viennent voir les produits et sélectionnent leur chariot. Ensuite, nous allons les livrer en une heure, en trottinette ou à vélo électrique. 

Toujours ! En ce qui concerne la digitalisation, nous sommes en train de basculer sur notre nouveau site e-commerce, plus moderne et surtout plus marchand puisque l’on pourra payer en ligne. Cela nous permet de développer des services additionnels en livraison ou en chariots livrés. Nous avons également développé plusieurs services comme les promos « Le frais au meilleur cours » sur WhatsApp, les cartes complètement digitalisées, le catalogue par WhatsApp et par Messenger. En matière de RSE, un premier sujet concerne les produits : nos cahiers des charges de marques distributeurs sont revus pour répondre à nos règles afin d’éliminer une centaine de substances controversées. Un deuxième sujet concerne le transport et nous appliquons ici la politique du groupe : camions pleins, camions propres. Nous avons des camions qui roulent au biométhane, produisant moins de CO2 et moins de bruit. Nous développons également des véhicules électriques, environ 10 % du parc aujourd’hui. Enfin, côté énergie, certains magasins de nos franchisés, tel Alençon, ont fait le choix de s’équiper de panneaux photovoltaïques sur leur toit.

La livraison représente 25 % du chiffre d’affaires et le panier moyen s’élève à plus de 300 €, contre 220 € en cash. Nous testons à Millau le casier connecté dans lequel les restaurateurs pourront venir chercher leur commande, plutôt sous forme de dépannage mais avec l’avantage d’être accessible à n’importe quelle heure du jour et de la nuit. Notre stratégie, c’est de répondre à ce dont le client a besoin, en mode serviciel. Nous sommes très attentifs, au travers des verbatim clients, des tables rondes, des NPS*, etc., à tout ce que disent nos clients.

Nous déployons un pôle Essentiel avec les références de base que l’on veut voir partout de façon massifiée à un « prix canon ». L’objectif, ici, n’est pas d’étendre notre offre - la taille de nos magasins ne le permet pas -, c’est plutôt de la rendre plus visible, plus massifiée et mieux placée.
En non-alimentaire comme en alimentaire, nous continuons également à développer nos marques propres, à la fois en nombre et en les mettant mieux en avant. Qu’elles s’appellent En Cuisine, Saxo, Promocash, nous en avons déjà beaucoup ; le vrai sujet c’est : Comment les voit-on ? Est-ce qu’elles sont disponibles ? Est-ce qu’elles sont au bon prix pour nos clients ? Sachant que nous nous appuyons sur de très bons cahiers des charges qualité. 
 

Nous poursuivons notre politique promotionnelle via des catalogues tous les quinze jours, avec deux vitesses : une qui nous permet de segmenter notre offre pour les grands magasins, et une, plus compacte, pour les petits magasins. 2024 sera importante en raison de notre partenariat avec les JO et les JOP. Promocash sera notamment le fournisseur du Village olympique, via Sodexo qui préparera les repas, et nous aurons des catalogues dédiés.

*Net Promoter Score