« Notre mission est de créer des lieux de vie et de convivialité en accompagnant des entrepreneurs »

Charles Dorémus : La première partie de l’été s’est bien passée, notamment avec l’effet Coupe du monde. Nous avions anticipé avec une stratégie marketing autour de produits adaptés aux fortes chaleurs, comme la Neck Oil de la brasserie Beavertown, ou encore des cocktails sans alcool, et nous avons fait évoluer notre offre food. Nous avons ensuite organisé une Summer Party autour d’un bar à spritz, avec plus de 14 recettes, dont des versions sans alcool. Nous avons enregistré des records de chiffre d’affaires par jour et par semaine.
La deuxième partie de l’été a été plus compliquée, notamment en fin de période. Nous constatons depuis la rentrée un contexte plus morose, avec des incertitudes nationales et locales. Nous essayons d’y répondre par davantage d’animations et en adaptant notre offre. Nous avons notamment développé un kit apéro à petit prix pour la rentrée autour de 5 €, avec olives, saucisson et chips.
 

Nous ne constatons pas de baisse du ticket moyen. C’est davantage la fréquentation qui diminue, avec une décision de sortie qui peut être remise en question. La hausse de juillet compense largement la baisse d’août et la tendance de septembre est bonne.
Notre positionnement nous permet aussi d’être relativement moins exposés que la restauration traditionnelle. Nous avons déstructuré le temps du repas, avec des produits à partager, ce qui permet de limiter la dépense individuelle. Nous sommes également très identifiés sur l’afterwork et le temps de la fête.
 

Le site de Claye-Souilly, ouvert en avril, est déjà dans le top 3 du réseau, voire le top 2. Il fonctionne bien tous les jours de la semaine, avec un ticket moyen et un « encartement » importants. Plus le client utilise notre carte en libre-service, plus il se sert et plus souvent, ce qui améliore nettement le ticket moyen.

Nous avons donc renforcé la visibilité du concept, notamment autour des tirages pression. Nous avons également apporté davantage de couleurs et une identité plus affirmée, avec des espaces dédiés aux loisirs et aux jeux. Certains sites réalisent jusqu’à 30 % de leur chiffre d’affaires en food. L’objectif est de proposer un parcours client mieux défini, avec davantage de jeux, d’animations et de convivialité.
 

« Au Fût » est une marque facile à dire et à mémoriser. Elle permet d’asseoir toute notre stratégie de marque. Le fût devient à la fois un contenant et un élément essentiel du contenu de notre univers. Nous avons donc souhaité insister sur ce nom.
C’est Chloé Tanguy, que je connais depuis très longtemps, qui a travaillé avec moi sur cette évolution en tant que directrice artistique. C’était important d’avoir quelqu’un qui me connaisse bien et qui apporte un regard féminin complémentaire au mien.
 

Nous avons réorganisé l’ensemble de notre équipe et de notre fonctionnement. Nous sommes notamment arrivés à Paris pour être plus présents et plus compétitifs, plus proches du terrain, des candidats et des franchisés.
Marius doit permettre de mieux exécuter notre stratégie auprès de nos clients. Notre mission est de créer des lieux de vie et de convivialité en accompagnant des entrepreneurs. Nous sommes à 100 % en franchise. Notre premier client, c’est donc le franchisé et notre priorité de chaque instant est le client dans nos bars Au Fût.
Il est bon d’avoir d’un côté une personne qui porte la gestion, la vision et la stratégie, et de l’autre une direction des opérations capable de mettre cette stratégie en œuvre et rester à l’écoute du consommateur dans notre approche B2B2C.
 

Nous avons ouvert la semaine dernière à Vienne, sur un site qui avait déjà été exploité sous l’enseigne Au Fût et à mesure. Pour moi, c’est une véritable ouverture, puisque nous sommes en V3 et que tout le nouveau concept y est présent. Le premier jour a été un record de chiffre d’affaires pour une ouverture.
Nous allons ensuite ouvrir à Lannion, notre premier établissement en Bretagne, puis à Lens, en face du stade Bollaert. Nous avons également plusieurs projets dans le Sud, l’Est, en Bretagne et en Ile-de-France.
Maintenant que nous avons finalisé la refonte et la transformation, il faut développer. Notre objectif est donc d’ouvrir entre huit et dix points de vente par an, afin de prendre un rythme de croisière dans un marché qui reste compliqué.
 

Trouver des candidats reste un enjeu. Nos valeurs et la force du concept permettent néanmoins d’en attirer. Les emplacements sont en revanche beaucoup plus difficiles à trouver. Il y en a beaucoup de disponibles, mais nous ne voulons pas reproduire ce qui ne fonctionnerait plus aujourd’hui. Nous sommes donc plus exigeants et nous ne lâchons rien sur les loyers, les charges fixes et les autres coûts.
 

Nous avons encore beaucoup de choses à faire. L’agroalimentaire et l’ingénierie culinaire ont beaucoup évolué. Nous pouvons aujourd’hui proposer, sans extraction et avec peu de contraintes culinaires, des produits de bonne qualité à des prix accessibles. Nous allons notamment lancer un fish and chips avec des aiguillettes de poisson et des potatoes préparées au four. Nous développons également notre offre de desserts. Nous avons déjà des cookies géants et d’autres nouveautés vont arriver.
Notre logique reste celle du partage. Un produit peut coûter 9, 12 ou 15 €, mais le client sait qu’il va le partager. Sa dépense individuelle reste donc contrôlée.
 

Nous avons redéfini un calendrier et un plan marketing national annuel autour de plusieurs temps forts. Dans cette refonte, nous avons défini trois valeurs : la liberté, l’audace et la convivialité.
Nous cherchons notamment à proposer des exclusivités et des produits inédits. Nous avons ainsi participé au lancement en France d’Absolut Tabasco et nous travaillons avec des partenaires comme Martini, Pernod Ricard, Saint-Germain, Campari, Duvel ou Heineken. Nous avons également accompagné le relancement des Jack Daniel’s aromatisés et lancé le Ricard prêt à boire. 
C’est dans notre ADN d’innover en permanence. C’est vrai, également, sur les jeux et animations. On aura quelques surprises à annoncer dans les prochains mois. 
Ces partenariats permettent de créer des temps forts et des expériences dans les établissements. C’est du business additionnel, mais aussi un outil de recrutement et de fidélisation des clients.
 

Sur la période de la Coupe du monde, nous avons fait plus de 17 % de hausse de chiffre d’affaires. Cela montre qu’à un moment donné, c’est d’abord la qualité des exploitants qui fait le business. Mais l’apport du franchiseur et sa capacité à déployer un plan avec des partenaires jouent également.
L’enjeu est de conserver la force du concept, du réseau et de l’enseigne tout en laissant au franchisé la possibilité de personnaliser son établissement et de faire vivre son propre savoir-faire.