[TOP INDEPENDANTS 2023] À la Une Family « Notre objectif n° 1 est la satisfaction client »

Philippe Canonge a créé le Bar à la Une en 2001, à Toulouse, puis Arnaud Favier l’a rejoint sur un autre établissement. Quant à moi, je suis arrivé en 2012-2013 à la création du Bistroquet qui est devenu le flagship du groupe. Notre but est de proposer le meilleur qualité-prix-service. Nous avons bâti notre notoriété ainsi. Nous essayons autant que possible de donner une âme à nos restaurants. Notre objectif n° 1 est que le client se sente comme à la maison, de créer un lien tout en restant très professionnel. C’est un peu l’ADN de notre groupe.

Nous pratiquons des prix assez homogènes selon nos établissements, car nous essayons de toujours proposer le même rapport qualité-prix-service. Pour cela, nous concentrons nos achats pour réaliser des économies d’échelle. Nous standardisons au maximum tout en gardant un espace de liberté pour que chaque restaurant ait son identité propre. Nous avons une personne qui gère cette partie, elle a commencé à la plonge et c’est aujourd’hui notre responsable achats. La promotion interne est importante chez nous.

Nous avions déjà un laboratoire, mais nous l’avons structuré il y a deux ans avec une nouvelle équipe et de nouveaux locaux situés au sein du Min de Toulouse. Six personnes confectionnent charcuterie, pâtisserie, le salé également, les frites… Nous nous sommes installés là-bas dans une logique de circuit ultracourt, nous sommes à côté des grossistes. Notre équipe de livraison livre tous nos lieux.

Nous avons adapté nos cartes au fur et à mesure. Nous avons, par exemple, sorti le magret, car ce n’était plus jouable d’en avoir du français de qualité. Nous essayons de travailler au maximum les produits de la région, l’écosystème local. Mais quand les prix augmentent fortement, nous préférons arrêter plutôt que de mettre à la carte des produits trop chers ou de moins bonne qualité.

Nous faisons en sorte de garder nos partenaires sur le long terme. Avec les fournisseurs locaux, nous essayons de nous adapter. En revanche, avec les plus gros, comme Metro, Pro à Pro ou Sysco, nous renégocions chaque année les mercuriales. Cette mise en concurrence porte sur les prix, mais aussi sur le service. Les livraisons rentrent en ligne de compte dans les négociations. Beaucoup de fournisseurs nous amènent la marchandise directement dans l’économat. Cela fait gagner du temps aux équipes de cuisine ou du bar. C’est un ensemble prix qualité-service. On peut toujours trouver moins cher, mais il faut avant tout que le produit ou le service soit de qualité.

Nous sommes très à l’écoute de nos équipes, nous essayons de fédérer et d’insuffler une ambiance familiale. Nous nous sommes organisés depuis plusieurs années sur les durées de travail, nous limitons les coupures même si cela fait exploser la masse salariale à certains moments. Nous tentons de répondre aux aspirations de la nouvelle génération. C’est un métier en tension, nous avons bien sûr aussi des difficultés. Par exemple, à Biarritz, en juin, 18 personnes qui devaient venir pour un essai et qui avaient confirmé ne se sont pas présentées. J’étais sous le choc ! Mais de- puis quatre ou cinq mois, cela semble se détendre. Nous nous inspirons également des bonnes pratiques en cours dans les grands groupes : à l’image des contrats très spécifiques pour les étudiants avec des plannings à la carte. Cela demande plus d’organisation, mais nous n’avons pas trop le choix, il faut s’adapter.

Ah oui ! Je suis un vrai geek : dès qu’il y a une nouvelle solution, je la teste. Nous avons été un des premiers à mettre en place Zenchef, nous travaillons avec Lightspeed pour le système de caisse, Marketman pour les inventaires, Skello pour la partie RH. Le but est que ce soit carré et clair, que tout le monde ait son planning sur son téléphone, le reçoive par e-mail, puisse pointer… Meilleure est la communication staff-managers, mieux cela se passe. Il y a moins d’ambiguïté et de risque de conflits.

Nous suivons les opportunités et nos envies respectives. À la base, nous n’étions pas forcément dans une phase de développement, ce sont plutôt les opportunités qui sont venues à nous. Comme nous faisons partie des quelques gros opérateurs dans la région, nous sommes sollicités. Nous n’avons pas une vision stratégique précise, nous lançons nos affaires avec le cœur et pour les voir grandir. Nous cherchons bien sûr la rentabilité, mais le driver initial demeure la satisfaction client. C’est pour cela que nous sommes tous sur nos établissements, que nous tournons pour observer ce qui fonctionne et les problématiques. Les équipes s’aperçoivent que l’on est avec eux, que dans les gros rushs on les aide. Cela permet aussi de repérer les bonnes et les moins bonnes habitudes qui s’installent parfois.

Oui, nous avons noué un partenariat avec le groupe The Boost Society qui devrait voir le jour au premier trimestre. Ce dernier a créé un concept de coliving baptisé Hife basé à Labège. Leur cœur de cible, c’est les 25-45 ans. L’objectif est d’imaginer un concept clé en main de restauration de 7h du matin jusqu’à minuit. Ils devraient en lancer une vingtaine en France. Si cela fonctionne, nous continuerons peut-être à les accompagner. Mais sans cette opportunité, nous n’aurions sûrement pas ouvert en 2024. Nous sommes dans une phase attentiste. Beaucoup de confrères ont des difficultés financières. Il y a beaucoup d’affaires à vendre à Toulouse. Nous réfléchissons plutôt à ce qu’il faut faire pour ne pas disparaître qu’à saisir des opportunités financières.