Sandra Chassan : "Mon engagement sera encore plus fort demain avec les franchisés"

L’enseigne se compose de 400 restaurants et 270 franchisés indépendants dont 30 % sont multisites. Notre progression à date versus 2019 est de + 9 %. Nous savons déjà que notre chiffre d’affaires sera de 200 M€ à la fin de l’année, avec une variation de +/- 2 %. La résilience de l’enseigne est forte : nous avons recouvré des niveaux de CA importants.
En 2022, notre dynamique a été significative avec une nette accélération du plan media et une vraie stratégie de marque. On a besoin d’être audacieux face à la concurrence et les collaborations que nous avons pu faire ou des opérations comme le « CookieWay », ont montré combien nous l’étions. Nous avons souhaité nous inscrire dans la street culture. Et ça paye : notre attractivité et l’engagement de nos clients sont beaucoup plus forts qu’avant. Nous avons effectué un vrai travail de connexion à notre cible.

Depuis sa création il y a 50 ans, Subway opérait sur un modèle particulier. La France, de par la taille de son marché est un format idéal pour tester un nouveau mode de travail, qui est la gestion en direct : être en maîtrise totale de la gestion de son parc et l’animation du réseau. La France est la première business unit mondiale a mettre en œuvre cette stratégie. La transformation a été pilotée avec succès par Raphaël Miolane. Mis en place à ce jour dans 144 restaurants en régions, elle sera efficiente à 100 % en février 2023. C’est important pour l’enseigne et ça va lui permettre de continuer sa progression et développer ses performances Des ambitions plus fortes pour l’avenir avec une nouvelle équipe de développement interne et d’animateurs réseau, chargés de l’accompagnement opérationnel et commercial.

Subway est fortement centré sur le déjeuner, et ça s’est encore accentué. Et pourtant la consommation du soir s’est aussi développée et ce grâce à la livraison, qui est devenue prépondérante. La moyenne est de 23 %, mais elle tend à se stabiliser autour de 20 %. Elle est devenue un canal important. Cependant la variabilité est très forte selon les lieux où nous sommes implantés. Certains fonctionnent à 100 % en vente à emporter. Le covid a accéléré la tendance, mais c’est très disparate. C’est vrai sur les grosses métropoles, moins sur les villes de taille moyenne.
Autre évolution, la consommation centre-ville avait tendance à régresser avant le covid avec une grande importance des centres commerciaux et les zones de flux. Depuis, la tendance s’est inversée : les centres-villes ont le plus progressé depuis 2019 : + 19,6 %. C’est dû au télétravail, la livraison perdure le midi. Les salariés recréent chez eux un environnement professionnel. Les habitudes de consommation professionnelle s’invitent dans l’univers personnel. On continue à consommer comme lorsqu’on était au bureau. Et les centres commerciaux ne sont pas ceux qui ont le mieux rebondi : + 7,5 % des ventes.
 

Le coût de nos matières premières a augmenté en moyenne de 12,5 %. Nous avons un puissant service achat, une entité indépendante qui appartient aux franchisés. Elle a sécurisé l’augmentation des prix, notamment sur les protéines, en particulier le poulet, les fromages et aussi le non alimentaire, les emballages.
Nous n’avons pas eu besoin de revoir notre offre ou de l’adapter. Nous n’avons rien supprimé de la carte. Au contraire. Nous avons pu constater que certains clients ne venaient plus s’il y avait rupture d’une sauce par exemple. 
Nous avons fait des préconisations de hausse à nos franchisés, qui restaient libres de les appliquer ou pas. Nous avons été vigilants de ne pas augmenter les prix de nos recettes phare et du menu enfant afin de conserver une grande attractivité auprès de nos clients. Nous avons procédé à deux augmentations de 4 %, l’une en avril et une autre en juillet. Aussi nous avons travaillé les offres au travers de notre application, qui nous a permis d’apporter du trafic et rester attractif. L’objectif est de conserver les clients et de les faire revenir.
 

Nous avons en effet accéléré nos collaborations, même si nous avions déjà faits des campagnes auparavant. Nous nous sommes interrogés sur comment émerger auprès de la Gen Z et adopter des codes qui leur ressemblent.
L’an passé tout s’est accéléré avec la collection capsule avec Tealer, nous avons alors développé les partenariats avec les influenceurs, des placements de produits à l’image de la vidéo YouTube de Theodort « Ce rappeur qui… », (plus de 4 millions de vues), ou encore le rappeur Dinos. Une communauté d’influenceurs se forment autour de nous, on attise la curiosité, ils ont très envie de travailler avec nous. Beaucoup sont attachés à la marque, ce n’est pas juste une histoire partenariat, mais des histoires humaines car ils sont attachés à l’enseigne. On arrive aussi sur TikTok, et ce n’est pas un réseau social si facile pour les marques. L’apothéose a été en septembre lors du CookieWay, ce fameux bar éphémère à la française, dans lequel nous avons réinventé nos cookies. Il y a eu un engouement hallucinant. Nous tenons là une pépite, nous le savons et nous savons que ce produit peut nous aider à développer de nouveaux moments de consommation.