[Top 100] « L’objectif est d’ouvrir 6 à 8 magasins par an »

Nous avons eu un 1er semestre solide en termes de chiffre d’affaires. Après un mois de janvier encore compliqué en raison du télétravail et des contraintes sanitaires, la Saint-Valentin a globalement marqué le démarrage de l’activité. Nous avons enregistré un très beau printemps, portés évidemment par l’inflation mais aussi par les volumes.
Nous prenons des parts de marché car nous allons plus vite en volume que les chiffres du marché, en particulier sur la restauration commerciale qui est le cœur de notre activité. Un parcours toutefois semé d’embûches en raison des pénuries et des difficultés d’approvisionnement. À date, nous constatons 10 à 15 % de ruptures en plus par rapport à d’habitude en livraison fournisseurs. Cela ne se voit pas forcément dans nos magasins car nos franchisés sont extrêmement habiles pour trouver des solutions de dépannage pour leurs clients.
Autre sujet de tension, les pénuries de main-d’œuvre. Les difficultés varient selon les magasins. Elles ne favorisent pas l’activité bien sûr, mais elles ne constituent pas non plus un frein absolu.
Nos moteurs de croissance sont, d’une part, le développement des forces de vente. Nous avons des chefs de vente régionaux qui animent les commerciaux en magasin avec de la méthode, de la rigueur. Et, d’autre part, l’expansion. Nous continuons à ouvrir des magasins, tels Aubagne en septembre 2021 et Nantes Carré Feydeau, tout récemment, sur un concept très urbain, avec le parti pris d’accentuer notre proximité. Nous sommes environ à 10 minutes des restaurants de centre-ville. C’est un modèle réellement différenciant. Globalement, en 2022, notre chiffre d’affaires dépassera largement celui de 2019.
 

Nous avons un transfert de magasin à Chartres en septembre. Ensuite, nous allons ouvrir à Arras et à Sens en fin d’année. Nous avons un plan d’expansion dont l’objectif est d’ouvrir 6 à 8 magasins par an. Ces ouvertures se feront selon trois axes : en « zones blanches », c’est-à-dire là où nous ne sommes pas ni Metro ; là où il y a de la concurrence mais où nous estimons qu’il y a de la place ; et en ultracentre-ville.

Les éléments d’inflation que nous constations fin avril mi-mai se situaient autour de 7,5 %-8 %, après négociations. Nous pilotons de très près la politique tarifaire, en équilibrant la répercussion des hausses dans les prix de vente et le maintien de la rentabilité pour nos franchisés entrepreneurs.
Nous sommes entrés dans un deuxième round de négociations et il est probable que l’inflation soit plus élevée que cela aujourd’hui. C’est tous les jours que les situations avancent et que nous passons des hausses… en analysant bien sûr ce que fait la concurrence. Tout le monde est dans la même situation. Tout s’est accéléré et les fournisseurs peuvent entrer très vite dans un bras de fer. S’il y a un blocage de négociation, ils suspendent leur livraison. Cela oblige à se mettre d’accord rapidement !
 

Nous avons engagé un travail sur la notoriété de Promocash qui reste encore assez faible. J’ai nommé une personne dont c’est la responsabilité unique de travailler sur ce sujet que nous essayons d’ancrer le plus localement possible. Notre direction RH nationale est dédiée à l’accompagnement de nos franchisés pour la formalisation des contrats, etc., mais c’est localement ensuite que chacun va chercher ses ressources et définit ses modes de rémunération. Un des moyens d’ajustement peut être de mettre un peu plus de prime variable, de travailler différemment. Il faut repenser nos modèles !

Nous avons utilisé la même solution que celle mise en place dans les hypermarchés du groupe en début d’année. J’y crois beaucoup parce que certains clients nous le demandent, parce que le coût du papier augmente et parce que nous pouvons éviter beaucoup de gaspillage en la matière. Nous sommes en phase de test sur 10 magasins. Concrètement, le client s’abonne et reçoit chaque semaine le catalogue, les produits frais au meilleur cours, et tout ce qui est offre particulière. À partir d’octobre, nous lancerons une V2 plus aboutie qui permettra de rentrer dans le détail des catalogues. Les deux systèmes coexisteront mais l’intérêt est de profiter de cette accélération de la digitalisation pour communiquer de façon encore plus personnalisée avec le client.

Continuer notre expansion, continuer à muscler notre force de vente, développer le taux d’emprise de nos marques propres. Sur la partie offre, ajuster en permanence celle-ci en fonction des demandes de nos clients : plus de vegan, plus de snacking, plus de « prêt-à… ».
Et, bien sûr, poursuivre tout ce qui s’inscrit dans la stratégie RSE « Act For Food » de Carrefour. Promocash a peu communiqué sur ce sujet, pourtant nous faisons énormément de choses. Nous avons lancé une gamme «  bien-être animal », nous avons révisé la composition de nos produits notamment nos marques, nous sommes très orientés sur le local, etc. 
Et puis la digitalisation va se poursuivre intensivement : un nouveau site e-commerce va arriver, un CRM puissant que nous continuons à déployer, une relation plus personnalisée avec les magasins va s’installer mais avec un ancrage local que je veux très fort. Pour moi, aucun Promocash ne doit se ressembler !

En effet. Stéphane Roques est désormais à la tête de la direction commerciale, coiffant à la fois l’offre et les forces de vente. Ce dernier supervise 4 grandes branches : PGC, Produits frais traditionnels, Non-alimentaire et DPH, Forces de vente. Nous avons aussi une organisation marketing et communication, sous la responsabilité de Delphine Bonnet. D’une façon générale, notre organisation s’appuie sur des fonctions centrales expertes, en lien direct avec le réseau de franchisés pour gagner en efficacité.