[SPECIAL INDEPENDANTS 2024] « Notre règle d’or : le bon rapport qualité-prix »

Les entités Bertrand Hospitality et Bertrand Franchise ont été créées pour renforcer la dynamique de croissance du groupe et améliorer la lisibilité des activités. Nous nous sommes dotés de moyens nécessaires à la poursuite de nos ambitions de développement et d’excellence. Depuis, nous n’avons absolument pas décéléré. Toutes les activités se portent très bien. L’ADN du groupe est la restauration et l’hôtellerie. Alors que la franchise est un métier de franchiseur, l’hospitality est un métier d’exploitant de brasserie et d’hôtel. C’est encore différent. Quand vous travaillez au marketing de la Coupole ce n’est pas celui de Brasserie Lipp. Quand nos équipes s’attellent au marketing ou aux cartes de notre enseigne Au Bureau, par exemple, c’est valable pour tous les Au bureau de France. Ce sont deux modèles très différents. La structuration claire de ces deux entités nous a permis de bien réorienter les équipes après-Covid, de rendre tout cela lisible. Je pense que c’est réussi. Il y a Bertrand Franchise et il y a Bertrand Hospitality. Tout le monde fait partie de la même maison mais est bien orienté sur son métier. 

Elles se portent très bien. Paris reste Paris, c’est-à-dire très dynamique. Nous avons l’habitude de la brasserie. Nous avons repris celles des Frères Blanc en 2016, puis celles du Groupe Flo en 2017. Nous les avons toujours rénovées pour mieux les replonger dans leur histoire. Je me souviens de La Coupole, que nous avons rachetée en 2017 lors du rachat de Groupe Flo : nous avons d’emblée effectué une rénovation. Elle faisait 300 à 400 couverts jour et aujourd’hui nous sommes à plus de 1 000 couverts jour. Il n’y avait pas de terrasse, notamment à l’époque. Nous avons travaillé cet aspect-là, car, ce qu’Olivier Bertrand sait très bien faire, c’est ouvrir les brasseries sur l’extérieur.

Tout à fait. À l’époque, elles appartenaient aux touristes. Nous nous sommes alors dit que s’il se passait quoi que ce soit, chose qui s’est produite d’ailleurs, qui nous prive des touristes, il y aurait une vraie interrogation sur le sort de ces brasseries. Aujourd’hui, avec le travail effectué, elles fonctionnent extrêmement bien. Ceci parce que nos clients sont les Parisiens et les touristes. À l’heure actuelle, les touristes chinois ne viennent plus, il y a principalement des Américains et des Européens. Pour autant, nos brasseries ne désemplissent pas. C’est un formidable succès. Contrairement à d’autres acteurs, nous n’avons pas augmenté les prix pour compenser l’inflation. La règle d’or que nous nous sommes toujours fixée c’est le bon rapport qualité-prix. Cela se vérifie. 

En plus du Relais Christine et du Saint James, nous avons acquis quatre hôtels parisiens en 2021 dans le cadre d’une procédure de redressement judiciaire. Nous avons racheté ce qui est devenu le Château des Fleurs, le Norman où la chef Thiou signe une carte de gastronomie thaïe, Le Balzac que nous avons rénové et qui héberge le restaurant du chef Pierre Gagnaire, et Beau Manoir qui est en travaux. Ces acquisitions post-Covid nous ont fait réfléchir, avec Olivier Bertrand, à une nouvelle organisation. La division Hospitality a donc repris toutes les brasseries et tous les restaurants parisiens, les concessions, la partie événementielle, Angelina, l’hôtellerie et Le Clos de Nonville, notre domaine agritouristique. C’est ce qui forme aujourd’hui Bertrand Hospitality, complété par Bertrand Franchise et ses dix enseignes.

Ce sont des lieux chargés de l’histoire parisienne. Prenez Le Procope qui est une des plus anciennes brasseries parisiennes, La Coupole, La Lorraine, Brasserie Lipp, Flora Danica, L’Alsace, Bofinger, Le Pied de Cochon aux Halles qui ne désemplissent pas… Ce sont des adresses mythiques. Les Parisiens s’étaient approprié ces adresses-là puis les avaient perdues de vue du fait des augmentations de prix et de la baisse de la qualité. Nous avons fait tout le contraire. Nous les avons rénovées en les reliant à leur passé et avons appliqué les bons prix.

Ce qui a probablement changé depuis le Covid c’est l’exigence du consommateur. La succession des crises a fait baisser le pouvoir d’achat du client qui est plus regardant. Il faut être encore meilleur. Innover, être encore plus à l’écoute des consommateurs qui ont un prix dans la tête. Les équipes n’ont jamais absorbé l’inflation par des augmentations de prix, heureusement. Quand un client vient dans nos établissements, le but est de le fidéliser. Cela nous pousse à être meilleurs sur les cartes et sur l’innovation. Il y a beaucoup de saine concurrence, quand un client se rend dans un établissement, l’expérience doit y être exceptionnelle que ce soit au niveau de la qualité de service, de l’assiette, du prix mais aussi de l’environnement.