[Top 100] « Notre chiffre d’affaires se fait avec du prix et toujours avec du volume »

Il est très positif. 2021 a été l’année record en termes de chiffre d’affaires et de profitabilité dans l’histoire du groupe. Nos résultats sont au-dessus de ceux de 2019, avec notamment un chiffre d’affaires et un Ebitda qui affichent une croissance à deux chiffres. Nous sortons de la pandémie Covid avec un an d’avance sur nos prévisions. C’est une très bonne nouvelle qui tient à la structure même du groupe : de plus en plus international, donc de plus en plus résilient grâce à cela. S’il n’avait été que français, nous n’aurions sans doute pas eu ces résultats. Le Moyen-Orient a enregistré une croissance exceptionnelle l’an dernier tirée par l’Exposition universelle à Dubai et la hausse des revenus pétroliers, tandis que l’Australie connaît une très forte croissance tirée par l’efficacité de notre modèle omnicanal. Aujourd’hui, l’international représente environ 50 % de l’activité du groupe.

Les marques historiques, qui souffraient en début d’année 2021, ont terminé l’année en forte hausse. Je dirais que chacune a bien joué sa partie. Comme nos marques sont complémentaires, elles nous ont permis de couvrir tous les besoins des clients sur toutes les catégories de produits, dans tous les canaux de vente. Les magasins Ecotel ont consolidé la force de la proximité, Chomette a conforté son rôle de multispécialiste dans toutes les catégories du foodservice ; à leur côté, les marques nouvellement acquises affichent des croissances à deux chiffres : Cobal, positionnée sur le tourisme et le camping, enregistre vraiment un succès spectaculaire et devient la référence du secteur ; Novéo et Ideria surfent sur le sous-jacent très dynamique de la restauration rapide, avec un quasi doublement du chiffre d’affaires en deux ans. Coldis, acquise l’an dernier, a surperformé dans l’hygiène, dans un environnement sanitaire certes favorable, et Pro Inox également, dans le gros matériel et le digital. Au Royaume-Uni, G&G Goodfellows a repris la route de la croissance sur le marché porteur des arts de la table Premium et Lifestyle. Restofair et Reward Hospitality consolident année après année leur position de leader aux Émirats ou en Australie-Pacifique.

Oui, bien sûr ! Comme partout, notre métier est touché directement par les difficultés apparues dans l’organisation des flux de marchandises au niveau mondial. Toutefois, l’ancienneté de nos relations d’affaires, très équilibrées, avec nos fournisseurs fait que nous avons été bien servis et bien traités. C’est dans ces moments-là que l’on mesure la qualité des partenariats à long terme que nous avons construits. C’est une grande force d’ECF Group. Nous sommes face à des hausses de tarifs fournisseurs depuis six mois qui sont d’abord liées aux pénuries - la situation logistique en Chine étant très tendue, certaines activités ont cessé de produire -, mais également au conflit en Ukraine qui augmente le coût de l’énergie. La bonne nouvelle, en revanche, vient de notre croissance en volume, le nombre de pièces vendues est aussi en hausse par rapport à 2019. Cela est un excellent indicateur de performance commerciale et de fidélité clients, sans doute le plus important pour un distributeur : notre chiffre d’affaires ne se fait pas uniquement avec du prix mais toujours avec du volume.

Nous répercutons les hausses de prix sur les produits finaux, nous ne pouvons faire autrement. Celles-ci se situent dans une fourchette de 5 à 50 %, selon les types de produits, les fournisseurs, le type de sourcing, mais aussi selon nos positions de stocks. Nous avons toutefois la chance d’avoir des marques propres fortes et reconnues (Pro Mundi, Pro Cooker, Pro Inox, par exemple) qui, positionnées dans le « cœur des gammes », sont toujours moins chères que les marques internationales. Selon les gammes, nos marques propres pèsent entre 15 et 30 % de l’offre, ce qui nous permet d’avoir une proposition différenciante avec une valeur pour le client tout à fait significative. J’ajouterais que l’environnement a également été difficile pour nos équipes commerciales, celles-ci qui ont fait un travail remarquable d’explication, de conviction et d’accompagnement de nos clients.

L’engagement du groupe est fort et ancien sur le développement durable puisque nous faisons partie du programme Global Compact des Nations unies depuis plus de quinze ans. Nos équipes achats franco-australiennes ont récemment développé une gamme de produits de vente à emporter, spécifique et bien positionnée en termes de prix, Earth Essential. Nous allons doubler cette gamme, qui compte pour l’instant une cinquantaine de produits, et dont le démarrage est déjà un succès en Australie ; le déploiement se fera progressivement partout dans le groupe. D’ici à la fin de l’année cette gamme sera proposée en France, qui dispose par ailleurs et depuis longtemps d’une offre complète et très significative en matière de produits labellisés développement durable. Pour accélérer notre démarche, nous avons également recruté, en début d’année, une directrice du développement durable et de la RSE pour le groupe, dont la feuille de route est d’internationaliser notre démarche, nos engagements et nos outils. Ainsi, notre ambition pour le rapport Développement durable/RSE 2022-2023, est d’avoir une restitution réellement internationale de ce que nous faisons sur nos grands marchés : France, Europe, Moyen-Orient, Australie et Nouvelle-Zélande. 

Nous avons une trentaine de postes à pourvoir en France et autant à l’international ; et nous rencontrons des difficultés de recrutement dans tous les pays. Avec des tensions particulières sur les métiers Digital, Marketing et Informatique. En logistique, nous avons essentiellement des problèmes de qualité des profils qui candidatent. Il y a également des comportements de débauchage sauvage, c’est nouveau, pas très élégant… mais montrent aussi la force d’attraction du groupe, de ses marques et la qualité de nos équipes.

Face à cette situation, les équipes RH ont mis en place trois initiatives. D’abord, dans tous nos sites, nous avons amélioré les espaces de vie au travail afin qu’il y ait plus de convivialité, plus d’échanges et de modernité ou de service. Ensuite, nous avons travaillé sur tout ce qui concerne l’organisation du travail, avec notamment une charte souple autorisant 2 jours de travail hebdomadaire pour toutes les fonctions éligibles. Enfin, nous nous sommes assuré que nous étions au bon niveau de rémunération et nous avons mis en place des plans de succession dans beaucoup de métiers en promouvant des « numéros 2 » afin de donner de la visibilité et des responsabilités à un vrai middle-management, que nous n'avions peut-être pas il y a 5 ans. Nous avons également engagé une démarche d’évaluation Great-Place-to-Work au niveau mondial pour mesurer le niveau d’engagement de nos équipes et améliorer notre marque employeur.
 

Nous avons un très gros chantier de modernisation de la marque Chomette avec des changements relativement importants dans les prochains mois. D’ici à la fin de l’année, nous allons ouvrir un superbe showroom Chomette de plus de 600 m² dans un hôtel particulier que nous transformons, dans l’ouest de Paris intra-muros. Par ailleurs, nous préparons un premier test de transformation de magasin Ecotel en magasin Chomette pour compléter totalement notre stratégie commerciale omnicanale. C’est un projet engagé qui aboutira dans les 12 prochains mois. En complément, nous allons également lancer cet été un label Premium & Lifestyle pour Chomette, Studio C : une façon là encore de compléter la couverture, la réputation et de renforcer l’attraction de cette marque phare du secteur au service de tous les types de clients. Studio C aura une identité propre et des équipes dédiées, et s’intégrera dans notre showroom parisien.

Par ailleurs, nous poursuivons le développement de nos capacités logistiques. Nous avons acheté un entrepôt de plus de 6 000 m² à Dubaï et nous avons un entrepôt de 6 000 m² également en construction dans l’ouest de l’Australie. En France, nous avons relocalisé les marques Novéo & Idéria sur un entrepôt de 4 000 m² à Nantes (avec une option pour en augmenter la capacité, si nécessaire), Nous avons engagé la modernisation et l’extension du site de Coldis dans l’Est parisien. Nous recherchons également un entrepôt de 10 000 m² à Milan pour la consolidation de nos opérations italiennes et avant lancé les préétudes d’un second entrepôt massificateur en France de 25-30 000 m² qui pourrait être opérationnel dans 18-24 mois.
 

Absolument, c’est presque une obsession… La stratégie à 5 ans est de doubler le chiffre d’affaires du groupe, comme nous l’avons déjà fait deux fois déjà depuis 2012. Ceci en respectant nos deux piliers principaux : le Petit équipement (1) et l’Hygiène (2), et en y ajoutant un troisième : le Gros matériel & la Grande cuisine (3). Le tout dans deux univers que nous connaissons parfaitement : l’Hospitalité et la Santé.

Nous avons fait trois grosses acquisitions l’année passée. Avec l’opération Valuer, nous sommes devenus numéro 1 en Italie dans le Food service : nous avons consolidé, à la fois, notre position sur ce marché, notre force sur le digital et nos gammes sur la vente à emporter. Avec Coldis, nous avons renforcé notre position sur l’Hygiène en France. Et avec l’opération Pro Inox nous développons le digital dans l’univers de la cuisine.

Nous avons mené une vingtaine d’acquisitions dans les cinq dernières années et nous avons aujourd’hui 5 projets actifs en cours. Nous sommes soutenus par nos partenaires financiers, nous avons les équipes pour ces opérations et nous avons une qualité de résultats qui nous permet d’envisager sereinement ces acquisitions et bien d’autres à venir.