[SPECIAL INDEPENDANTS 2024] « Nous avons plusieurs ouvertures prévues en 2025 et 2026 »

Pour revenir à la genèse des Bistrots Pas Parisiens, il y a d’abord eu l’ouverture de L’Escargot, à Puteaux en 2010. Ensuite, Saperlipopette en 2014, toujours à Puteaux, où nous avons choisi de travailler avec Norbert Tarayre, un ex-finaliste de Top Chef. Il bénéficie d’une forte popularité. C’est d’ailleurs une des raisons du succès de Saperlipopette. Nous avions un bilan prévisionnel de 2,7 M€ et avons réalisé 5,5 M€ la première année ! Nous avons été surpris par l’impact de sa notoriété. Nous avons alors réalisé le coup de projecteur que nous étions capables de donner à une ouverture en banlieue parisienne et le marché qu’il y avait dans les Hauts-de-Seine. Dans la foulée, nous ouvrons à Suresnes Ma Caille puis Là-Haut avec le chef MOF Philippe Legendre. Avec le temps, ce travail avec Norbert Tarayre s’est mué en image. Comme nous avions des cartes courtes à remplacer souvent c’est notre chef exécutif, Yoanne Flament, qui a pris le relais pour la partie opérationnelle. En 2018, j’ai rencontré Stéphane Rotenberg qui présente l’émission Top Chef depuis une quinzaine d’années. En plus de vraies compétences entrepreneuriales, il dispose d’un solide réseau à la fois au travers des candidats, du programme et du jury. Cela permet de dénicher des talents comme Arnaud Delvenne qui nous a rejoints, mais également de nouer des contacts avec de grands chefs. À l’image de Gilles Goujon qui signe les cartes de Micheline ou de Glenn Viel celles de Podium. Quant à Norbert Tarayre, il est sorti du groupe en 2023, il avait envie de vivre d’autres expériences, mais il continue à faire partie de l’aventure. Ce n’est pas dit que nous ne nous retrouvions pas un jour…

Notre fil conducteur ce sont des menus-cartes courts qui se renouvellent. Nous voulons une cuisine simple, lisible, avec un goût franc, un bon rapport qualité-prix et qui suit les saisons. Le tout avec l’intervention de chefs car la bonne cuisine c’est un bon produit, une bonne cuisson et un bon assaisonnement. Mais faire simple n’est pas si facile. Nous demandons aux chefs que nous sollicitons de faire de la cuisine comme ils la feraient s’ils recevaient à la maison. Le fil conducteur c’est la tenue de nos établissements, le soin que nous apportons aux matériaux, à l’acoustique, aux lumières, au menu-carte et au rapport qualité-prix. Il y a des établissements où nous n’avons pas augmenté le prix des menus depuis plus de dix ans malgré l’inflation, la hausse des matières premières ou de l’énergie. 

Tous nos restaurants sont à dix-quinze minutes les uns des autres. Les Bistrots Pas Parisiens sont plus une signature qu’une chaîne de restaurants, chaque endroit est singulier. Nos clients peuvent venir chez nous autant de fois qu’ils veulent. Un jour, ce sera de l’italien, un autre une viande grillée à la cheminée, une fondue ou une saucisse purée, selon l’adresse choisie. Ce sont toujours des plats populaires mais servis dans des ambiances différentes. L’autre avantage des établissements proches les uns des autres est de pouvoir avoir un personnel volant. Il y a toujours quelqu’un malade, en vacances, en congé maternité… Il existe des groupes WhatsApp pour les besoins en personnel que ce soit en salle ou en cuisine. C’est une vraie force. Pour les achats et les livraisons, c’est assez simple aussi. Quand notre fournisseur se déplace, ce n’est pas pour un établissement, il en livre beaucoup à la volée.

Nous avons des clients avec un pouvoir d’achat important qui jusque-là rentraient dans Paris pour aller au restaurant. Or, l’accès motorisé dans la capitale devient de plus en plus compliqué. Et le prix du mètre carré a grimpé dans les Hauts-de-Seine avec l’installation de beaucoup d’entreprises. Nous sommes une alternative à Paris, y compris pour les départements comme les Yvelines, Le Val d’Oise, etc. Le marché est beaucoup plus étendu que celui des Hauts-de-Seine en réalité. Cela inclut aussi les Parisiens côté ouest qui traversent la Seine pour aller vivre des expériences comme au Splash qui est au bord de l’eau. Nous raisonnons vraiment Grand Paris. 

Au minimum, 400 m² avec une centaine de places en terrasse. Cela étant, nous pouvons opérer plus grand, mais pas en dessous, en revanche. Notre plus petite affaire c’est le Bistrot de Paris à Colombes avec 2,8 M€ de CA, la plus grosse c’est le Splash avec 8,2 M€. En moyenne, c’est 4 à 5 M€. 

C’est aussi en cela que l’image et la présence de Stéphane Rotenberg sont très importantes. Nous avons des marques fortes comme le Bistrot Top Chef que nous avons construit en collaboration avec M6. Par ailleurs, nous privilégions la promotion interne. Nous avons connu une croissance forte en passant de 1,2 M€ de CA à 50 M€ en dix ans, avec deux années de Covid. Les salariés qui étaient avec moi à L’Escargot en 2010 occupent tous des postes à responsabilité aujourd’hui. C’est une aventure humaine avant toute chose. C’est pour cela que nous n’avons qu’une dizaine de restaurants alors que nous pourrions en avoir plus : nous soignons vraiment nos lancements. Quand nous ouvrons une adresse, nous commençons par cinq jours par semaine plutôt que sept car nous avons besoin d’une présence et d’une récurrence des équipes. Il y a aussi des process de formation interne car nous aspirons à ce que chaque directeur d’établissement bénéficie d’un niveau de formation élevé que ce soit pour la comptabilité, la finance, le volet social, la sécurité, l’hygiène, le service commercial… Ce sont des formations longues. L’idée est que chaque directeur d’établissement soit un véritable patron. Nous avons en outre mis en place un système de bonus pour la cooptation de nos salariés. Dans les cuisines, nous cherchons du personnel qualifié, pour le personnel de salle, en revanche, nous privilégions la personnalité à l’expérience.

Notre siège se trouve sur une péniche au Splash. Une vingtaine de personnes y travaillent : un directeur général, un directeur financier, une DRH avec cinq personnes, un service commercial, un service marketing, un service de contrôle de gestion… Nous nous sommes structurés complètement au moment du Covid. Cela a été une vraie chance pour nous de faire une pause et de regarder en détail tous les points d’amélioration. 

Nous venons seulement de mettre en place une centrale de référencement. Nous effectuons des inventaires hebdomadaires, chaque semaine nous calculons nos coûts matière. Jusque-là, les directeurs et les chefs de cuisine étaient responsables de leur coût matière, à partir du moment où ils les maintenaient nous n’inter venions pas, ils pouvaient choisir leurs fournisseurs. Avec l’inflation que nous avons connue, nous avons décidé d’optimiser ce poste. D’autre part, plus nous avons de fournisseurs, plus il y a de références et plus cela devient compliqué dans la gestion et la comptabilité. Nous avons donc mis en place cette centrale. Pour travailler avec nous, il faut que notre fournisseur soit référencé et qu’il réponde à un cahier des charges et à une charte donnée. Nous n’achetons pas seulement le moins cher, nous privilégions le bon produit, la régularité, le nombre de jours de livraison, les conditions de livraison, les emballages… beaucoup d’éléments rentrent en ligne de compte en plus du prix d’achat. Ce qui est certain c’est que nous avons réussi à mieux acheter pour ne pas répercuter l’inflation sur nos prix de vente. Nous sommes à 25 % en coût matière solide-liquide. Nous avons 39 % de masse salariale et 3 % de loyer. Après, il y a évidemment les consommables, l’énergie, etc.

Nous réfléchissons à une socié é qui proposerait de la licence de marque ou alors du conseil. Nous ne savons pas. J’aimerais pouvoir offrir nos services, notre marque, à des restaurateurs de province. Des professionnels qui connaissent leur métier que l’on pourrait accompagner avec notre savoir-faire. Nous avons en interne une société qui réalise l’ensemble de nos travaux et un bureau pour la décoration. Nous travaillons historiquement avec un architecte qui s’occupe de la partie technique. Nous sommes prêts à offrir un service complet à d’autres professionnels intéressés par l’utilisation de la marque des Bistrots Pas Parisiens comme label de qualité.

Nous avons plusieurs ouvertures prévues en 2025 et 2026. Il y a Croissy-sur-Seine, Boulogne-Billancourt où nous avons remporté un appel d’offres sur une barge, Villeneuve-la-Garenne où nous travaillons sur un italien, Rueil-Malmaison où nous avons un bâtiment incroyable construit sur pilotis à 14 mètres de hauteur. Pour choisir le nom de ce dernier, nous lançons d’ailleurs un concours auprès de la communauté de notre chef partenaire. Il a une importante notoriété. La personne qui trouvera le nom du restaurant sera notre invité permanent pendant un an. Ce sera dévoilé le jour de l’inauguration. C’est une manière d’embarquer la communauté autour d’un projet. Nous avons également envie d’aller vers plus de plats mijotés. Nous allons peut-être faire rentrer dans le groupe un MOF pour travailler sur une entrée, un plat et un dessert signature par établissement.