[Top 100] Boris Minialai : « Nous avons montré une belle résistance »

Quel a été votre parcours ? Qu’est-ce qui vous a conduit à la direction générale de Pro à Pro à l’automne dernier ?

J’ai suivi un parcours dans la distribution, non-alimentaire dans un premier temps, puis très rapidement dans l’alimentaire, lequel est devenu une addiction ! J’ai passé presque dix ans chez Carrefour, d’abord aux achats puis au sourcing international – j’ai vécu notamment le rachat de Promodès – puis je suis passé aux opérations à la direction des hypermarchés. J’ai rejoint Metro début 2007 où j’ai assuré la direction des opérations dans de nombreux pays, puis des directions business unit, et directions générales.

J’ai également travaillé au siège, à la direction de magasins de proximité et développement des franchises. Mon parcours m’a donc amené du BtoC au BtoB, et ce, à travers 8 pays, parmi lesquels la Turquie, la Russie ou l’Allemagne, et dix-huit ans à l’étranger.

Plusieurs raisons professionnelles m’ont conduit chez Pro à Pro. Tout d’abord, la volonté d’aller vers le foodservice : c’est un vrai métier de spécialistes avec l’ambition pour le groupe Metro d’en faire un axe stratégique. Ensuite, Pro à Pro possède une très jolie histoire qui s’est construite à travers une croissance ininterrompue, par l’acquisition de nombreuses PME, avec chacune leur identité et leur esprit entrepreneurial. C’est un groupe qui a atteint une taille qui l’oblige aujourd’hui à écrire une nouvelle page et c’est un challenge passionnant.

Enfin, ma connaissance du groupe Metro me permet à la fois de conduire la transformation de Pro à Pro et de mettre en œuvre les synergies avec le groupe, tout en respectant l’identité, les valeurs et l‘âme de Pro à Pro.

Quel bilan pour Pro à Pro à l’issue de cette crise ?

Nous avons relativement bien passé cette période, avec un léger fléchissement de l’activité. Nous avions une très solide dynamique pré-Covid sur l’ensemble de nos segments et, pendant la crise, nous avons montré une belle résistance de notre activité grâce, je pense, à la diversification de notre portefeuille. Certains segments ont été très résilients : c’est le cas de la santé et de l’éducation, laquelle représente le quart de notre activité.

La restauration d’entreprise, quant à elle, a été touchée de manière ponctuelle mais aussi structurelle : on ne reviendra jamais au niveau d’avant-Covid. La restauration commerciale a été également très impactée, mais nous avons un portefeuille extrêmement large, qui nous a permis de mieux résister que d’autres acteurs du marché. Sur 2020, en année fiscale à fin septembre, nous avons limité le recul à 11,5 % de notre chiffre d’affaires.

Quels enseignements tirez-vous de cette crise ?

Ils sont très nombreux et je les situe à trois niveaux. Premièrement, au niveau sociétal, c’est une crise qui a changé nos modes de travail et notre relation au travail. En termes de consommation, le Covid a été un formidable accélérateur pour la vente à emporter ou l’émergence des intégrateurs. Deuxièmement, à l’échelle de l’entreprise, j’ai beaucoup appris sur les femmes et les hommes de Pro à Pro, l’engagement des équipes, leur résilience, leur adaptabilité et leur réactivité face aux nouveaux modes de fonctionnement. Enfin, nous avons pu mesurer la fidélité de nos clients et leur attachement à la société et aux valeurs Pro à Pro, en réponse à notre présence opérationnelle continue au plus fort de la crise.

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Comment se déroule ce début de reprise ?

Sur le début 2021, nous ne sommes pas encore au niveau de 2019 mais nous nous en rapprochons. Sur le mois de juin, nous avons dépassé les volumes de 2019, notamment dans les secteurs de la santé, l’éducation et la restauration commerciale. La reprise est extrêmement positive. Il faut dire que nous avions préparé un plan de relance très complet, en sécurisant les approvisionnements pour accompagner nos clients.

Seule la restauration d’entreprise reste en berne et nous n’en mesurerons réellement la reprise qu’à la rentrée. Néanmoins, il est vraisemblable que ce secteur ne retrouvera pas naturellement sa dynamique pré-Covid et devra innover par de nouvelles solutions adaptées.

Nous avons aussi gagné des parts de marché en restauration commerciale ainsi que des marchés publics, nationaux ou régionaux. Nous avons enfin constaté une augmentation de notre panier moyen, d’une part, parce que nous sommes devenus un acteur tritempérature, avec le surgelé, et, d’autre part, parce que les restaurateurs notent une hausse significative du panier moyen.

Le développement du surgelé a donc été payant…

Oui, c’est un enjeu particulier pour Pro à Pro, car tout récent et à destination de tous les types de restauration. Malgré la crise du Covid, grâce à notre adossement au groupe Metro, nous avons pu continuer à investir dans les actifs pour élargir notre couverture logistique. Au 1er août, nous aurons complété notre dispositif, et nous pouvons déjà offrir 1  200  références de produits surgelés sur toute la France grâce à des entrepôts logistiques qui desservent tous nos sites. Nous avons investi dans notre flotte de camions bitempérature et tritempérature, ainsi que dans les plateformes d’éclatement.

Où en sont vos autres projets ?

Nous avons beaucoup d’ambitions ! Nos projets sont principalement centrés autour des clients et de leur satisfaction. Cela passe d’abord par toutes les équipes qui « visitent » les clients au quotidien : commerciaux, télévendeurs et centres d’appels. Nous formons nos forces de vente aux différentes températures, nous les spécialisons par type de clientèle et nous modernisons nos centres d’appels.

En back-office, nous améliorons l’excellence opérationnelle dans un souci de qualité de service, de fluidité des échanges et de RSE : automatisation des approvisionnements, informatisation des opérations de chargements, traçabilité des transports, dématérialisation des factures et des informations, lancement d’un premier camion 100% électrique et d’une flotte de 6 camions au colza en Bretagne, etc. Nous développons aussi de nouveaux services digitaux : réservations, aides à l’achat, stockage, lutte contre le gaspillage, visibilité accrue sur nos 1 800 produits répondants à la loi Egalim.

La croissance externe fait-elle partie de votre stratégie ?

Nous avons énormément de leviers de croissance organique. Ma priorité va donc au développement de l’entreprise et à l’harmonisation d’un certain nombre de pratiques. Cela dit, nous sommes toujours à l’écoute de ce qui se passe sur le marché et nous ne sommes pas fermés à des opportunités qui pourraient se présenter. Le groupe Metro a investi ces dernières années dans le foodservice, que ce soit en France ou en Europe de l’Ouest : cela reste une volonté du groupe qui s’est fortement désendetté et qui a donc des capacités d’investissement.

Exposerez-vous au Sirha fin septembre ?

Plus que jamais, nous serons présents ! C’est un événement majeur pour le groupe et pour les professionnels de la restauration. Après cette période troublée et pleine de changements, c’est une belle occasion de se retrouver, de se rencontrer, et d’échanger avec nos clients et nos partenaires.

Propos recueillis par Jean-Charles Schamberger
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